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              廣東安昂智能制造供應鏈技術有限公司

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              中國制造業的“5大絕癥”,不服來治!

              發布時間:2020/2/20 8:59:45   來源:安昂傳動   作者:admin   瀏覽量:3905

               

              最近這一個月,中國制造業實在是太多可喜可賀的好事。飛天的飛天,入水的入水,新科技更是鋪天蓋地。我們自己覺得好。

              但是真理是透過現象看本質!今天陽光明媚,天氣不錯,我們閑來無事,一起給中國的制造業號號脈!

              1.巨嬰病

              當你是個乞丐的時代,千萬不要吹牛,假裝自己是皇上,給爺來個御廚,因為它會給你在心里構建一個虛幻而美好的未來。

              70%都是自己感覺四面楚歌,渠道、店鋪全軍覆沒,人力、材料成本日日攀升,靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢,拉著代理商加盟商吃吃喝喝,這些老辦法是沒啥希望了。


              想突圍呢?放眼一望,四面八方都是互聯網、互聯網、互聯網!

              于是土豪們紛紛開始“轉型”,做吸塵器的改作機器人,做農機的改做無人機,做衣服的改做定制互聯網平臺,天下熙熙攘攘,皆為貼上互聯網。

              很多人以為傳統企業不懂互聯網,其實,工業4.0、CPS、C2M、互聯網+、智慧工廠、工業互聯網……這些新詞,土豪們比誰都明白,因為各種培訓班他們都去了,跟你聊三個小時不帶重樣的。

              然而轉進他們車間一看,亂七八糟一塌糊涂,連20年前的基本精益生產都沒有,你只要問一句,他們就會說“國內這個行業都是這樣的,我們還是比較好的呢!”。

              所以,傳統制造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰,還不如說是自己內部作死。

              他們是通過一次次美好而成功的戰術,讓自己最終陷入了戰略困境之網,現在是越掙扎,網子勒的越緊。所以現在也有越來越的制造企業發現,好像自己什么都不做,反而活的還好一些,而這種看起來的“好一些”,麻痹了他們對于現狀和未來的判斷,這是另一種作死。

              中國的傳統制造企業總是在兩個極端上來回擺動。當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座,熱血沸騰的時候,一拍腦袋可以豪擲千金。

              一個做鋼管的公司,給員工連個口罩都不舍得買,卻扔幾千萬去開發APP互聯網平臺的。而這些“跨越式”發展的企業,一旦遇到挫折,又立刻縮回來,變得比任何人都保守,你跟他說什么他都認為你是忽悠、扯淡、不切實際。然后開始怨天尤人,跟政府抱怨給員工上社保太貴啦、環保檢查太嚴啦之類的,高呼“實業難做”,企圖讓政府出手救他。

              如果說愛國主義是惡棍最后的避難所,那么堅守實業就是爛企業最后的護身符。

              有的企業根本沒有技術可言,靠買兩臺設備、招一批人給別人造東西起家,當年靠著關系輝煌過一段,但是車間管理一塌糊涂,帖上個“堅守實業”的標簽,就把自己當成了國家民族的救星,站上了道德制高點。

              我替國家謝謝您,求您千萬別再堅守了,您除了浪費國家的資源沒啥貢獻,趁早關門該干嘛干嘛去吧,國家其實沒有您堅守會更好……

              中國的很多制造企業就像一個巨嬰。不是大笑就是大哭,要么激進要么蜷縮,總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。

              如今上至政府、下至企業,人人都在談轉型升級,但是真正能夠轉型升級的,少之又少。大多數都是“高舉紅旗,原地踏步”,要么根本不動,要么項目夭折,要么深陷泥潭不能自拔。

              這就是我們制造業的差距,看起來什么都有,但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那么回事。

              為什么呢?我們看看細節,那家日資企業,里面每一個地方,哪怕是維修車間的工具,都擺放的整整齊齊,廠里每一個員工見面都會微笑著互相問“你好”,你別小看這一句話,當員工有了主人翁意識的時候,每一項改進他都愿意貢獻智慧。所以那家日資企業的每一個細節都做到了極致,這顯然是全員參與的結果,這就是企業文化的力量。

              而咱們的企業往往覺得企業文化就是個虛的東西無所謂,管理就是領導一個人的事,領導當然只能關注到大面,細節他顧不上,而員工覺得管理跟自己完全沒關系,自然就是空有架子沒有實際。我們跟人家看起來什么都不差,可就是差一點文化,這個一點,其實就是十萬八千里了。

              所以中國制造之振興,首先在于工業文化之振興,破除巨嬰情結,讓企業學會面對現實,學會像成年人一樣思考問題。

              中國現在需要的不是一場以“智能制造”為名的政治運動,而是一場全面的制造業文藝復興。

              2.文盲病

              “轉型”,不是“轉行”。

              一個企業冒然轉到全新的行業,既沒有行業的經驗,又沒有客戶的基礎,也沒有熟悉監管的團隊,失敗是大概率事件。

              而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路,在熟悉的軌道上做創新。

              轉行是以己之短攻人之長,轉型是要在自己最熟悉的領域中,跳出原來的框架去思考,從而改變現狀、求得生路。只有在一個行業內專注地去經營,長期地去耕耘和積累,才能發現那個行業中的痛點問題是什么,才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

              比如谷歌做無人汽車,什么跨界顛覆,中國互聯網公司也紛紛效仿之??赡悴恢赖氖?,無人駕駛技術本來就是谷歌的長項,它并沒有跨界,而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。

              很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

              你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車,應該把它看成是一部強大的數據處理器。

              因為他通過聲光電各種各樣的傳感器在識別周圍的環境,把這一系列傳感器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去,判斷我這個車周圍都有幾輛車在開,這幾輛車的速度是多少,發生碰撞的概率是多少,進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車,他的核心是強大的數據和圖像的處理器,而這原本就是谷歌的核心技術。

              德魯克說過:“創新未必需要高科技,創新在傳統行業中照樣可以進行?!泵绹膭撔滦推髽I有3/4來自傳統行業,只有1/4是來自科技行業。

              轉型和創新都需要專注執著的“笨人”,專注在自己的行業,要像華為那樣專注,幾十年來如一日做通信設備,不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。

              傳統制造企業沒必要妄自菲薄,覺得自己所在這個行業沒什么前途,一定要跨界到云里霧里的高科技行業去。

              并不是所有人都非要去搞什么互聯網云計算大數據人工智能。

              你是炸油條的,就把油條炸好,炸成全世界最好的油條,生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型,可以跳出原有路邊炸油條的框架,看看能不能標準化,能不能做成寫字樓外賣,能不能配上特制豆漿,或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤整個小吃一條街,這才是真正在轉型。

              轉型的關鍵在于價值創新,為整個產業鏈賦予新的價值,沒有了價值創新,“轉型”只能淪為“轉行”。

              3.模式病

              這幾年互聯網行業急速發展,像一個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空,給我們的制造企業帶來了一些不好的影響。

              這就是迷信“模式創新”。

              今天我們的傳統制造企業非常熱衷于搞各種各樣的“模式”,任何一個“大師”提出任何一種模式,都有制造業的土豪前赴后繼為之買單,去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。

              線下代理商不行了改電商,電商不行了換微商,再不行就做直播,做社群營銷,做IP營銷,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標,砸幾個億建個平臺,最后發現,無論建了多少個平臺,用了多少種模式,自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

              其實無論是什么模式,熱鬧的也就是那三兩年,最終能讓我們記住的,還是那些好的品牌,那些好的產品。

              哪怕這些品牌的價格高一點,我們也能忍著,因為他們能給我們信任。也就是,最終讓一個企業屹立不倒的,還是你的品牌,無論模式如何變遷,渠道如何改變,品牌都能平移、跨越這些障礙。

              而品牌的背后,歸根到底還是你的產品,能不能給客戶,給消費者以信任感。

              比如一家德資企業,叫羅森伯格,一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業,規模并沒有多大,而這家亞太工廠就生產一種小東西,一個汽車上用的連接器。

              你知道它的邏輯,它的模式是什么嗎?沒錯,它做的就是個小東西,在整個汽車里,它占的成本恐怕連千分之一都未必有,但是它的品牌認知度高,產品品質好,作為汽車廠商,不可能為了在這么個小東西上省點小錢,就買一些爛廠商做的東西。

              所以它看起來是個門檻不高的行業,但事實上被替換的可能性極低。比如剛才說的這家企業,在如今車市不景氣的情況下,它還能維持每年百分之三四十的增長,靠的不是高科技、不是新模式,

              而是把小東西做到極致,讓你換無可換,這就是德國隱形冠軍的“模式”。

              中國制造企業不要迷戀各種模式,在賣貨的道路上一往無前的狂奔,而忽視掉品牌和產品的建設,歸根到底,我們賣的是產品,不是模式。

              4.牛人病

              如今的制造企業面臨的一系列的困境,很多老板想到解決方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。

              這還不光是制造企業,連互聯網公司也迷信這一套,比如前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。牛人進來,敲鑼打鼓歡迎一番,在蜜月期打得火熱,但新鮮感一過去,發現好像沒什么效果,于是馬上反攻倒算,數落別人的各種不是,接著就在企業內部穿小鞋,使絆子,搞批斗,明里暗里各種敲打,最后,不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的,于是接下來就是漫長的撕逼,互相指責。

              通過一輪又一輪的引進牛人大神,制造業的企業家們終于得出一個結論:

              這些家伙都是大忽悠、大騙子。

              我們的制造企業極少有在自己的身上和企業內部找問題根源的,客觀的講,牛人大神們可能是有不少大忽悠的,但為什么偏偏都被你遇見了呢?

              因為你要明白,牛人到底是什么產生的。

              我們很多制造業企業家的邏輯是這樣的:一幫牛叉的人(比如阿里巴巴十八羅漢),湊到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來,就一定能把我的問題也解決了。

              真相是:當年,在一個特定的歷史環境下,一群普通人,組織到一起,通過協作,加上點運氣,做成了一件牛叉的事,于是所有的這些普通人都成為了大神。

              所以這些大神是在一個特定的時機、平臺和資源下功成名就的,而你的企業能夠匹配這些資源給他嗎?

              還有,你捫心自問,真的是想跟大神一起做一番事業嗎?

              你其實只是看中他們在的資源,希望能夠榨干這些資源后,把他們一腳踢開,空喊事業合伙人,都是嘴上說說。先不說這些牛人是不是真有本事,就算真是諸葛亮,到了你這里,任何一個老油條都可以對他指手畫腳,動不動再打個小報告,他也免不了要成為徐庶進曹營,一言不發。更壞的結果是,牛人來的太多,沒事爭個寵打個架,外面的戰爭不好打,先整死隊友再說。

              我們有多少制造企業,引入了牛人大神們之后,各種大會小會的開,一下子推動這個項目,一下子推動那個項目,各種發散各種腦風暴,結果哪個項目也討論出結果,會議結束,大家做鳥獸散,一切歸零,然后再來一輪。

              你今天做企業面對的困難,從來不是因為缺少牛人,不是因為你的人不行了,而是因為人的協作方式不行了,也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。當你的體制不行的時候,用一群牛人,還不如用一群慫人,至少他們不打架。

              5.老板病

              某些公司,請別人入伙,整個下午三個多小時的會議,除了這個外人說了兩句,全是老板一個人在講話,講業務想法,講發展方向,講人員分工,整個公司的高管團隊,居然沒有一個人說話。

              這樣的公司你可想而知,除了老板一個人拼死拼活的干活,其他人都是旁觀者,這個團隊肯定是沒有戰斗力的。

              在我們很多傳統制造企業里,老板、領導都是全能選手,無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老板個人成功經驗的交流會,成為他傳授成功致富秘笈的函授班,你還不敢提不同意見,要么說你不切實際,要么說你不服管,再給你穿點小鞋,保證你混不下去。

              這就是我們制造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。

              不可否認,傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展,依靠個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大起來的。

              但悲劇就在于,這種成功對于企業家自身的束縛,已經成為了企業轉型升級最大的障礙。他們相信“道”,相信萬變不離其宗,以為自己三十幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作,

              所以,就導致他們既看不到變化,也不愿意變化。

              更可怕的是,這種成功的老板,會在企業內部培養出一個依賴于這種成功的生態系統,也就是跟著老板一起篳路藍縷開創成功的元老團隊,他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗,改變就意味著威脅他們的地位,這股強大的保守力量,足以扼殺任何外來的新鮮血液。

              這個時候,就算老板們痛下決心想要變革,也只能有兩種選擇,要么內部進行大清洗,清楚元老,落下個無情無義的罵名。要么內部進行妥協,在新晉者和元老中間和稀泥,這能解決眼前的問題,但長遠看必將引發更大的沖突。

              所以,對于這些帶著成功光環的制造業老板們而言,這就是一種騎虎難下、進退失據的局勢。

              所以,對于傳統制造業企業家,尤其是曾經很成功的企業家,轉型升級的第一步,就是要學會破除自己的權威,摘掉自己的光環,這個過程很痛苦很艱難,但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛,我們才能迎來更大的成功。


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